企业文化作为企业重要的“软实力”,是企业生存发展的内部源动力，它影响着企业运转的方方面面。当前，我国企业逐渐意识到企业文化在企业管理和发展中的价值和作用，并开展企业文化建设。但不少企业并没有抓住精髓，企业文化建设往往停留在口号、标语阶段，企业文化不仅没有为员工所普遍接受并作为日常行为的基本准则，反而由于其表面性造成了相反的作用。依据自己真实的情况，通过实施一系列有效的文化构建举措而形成的企业文化,才能真正改善经营管理，培育企业核心竞争力。

  企业文化是上世纪80年代西方兴起的一种管理思潮，是企业全体成员奉行和倡导的价值理念，在企业经营管理的每个方面发挥着不可或缺的及其重要的作用。作为企业实践的结果，企业文化对公司的发展不是最直接的影响因素，却是最持久的决定因素，作为企业文化核心的组织成员的思想观念，决定着组织成员的思维方法和行为方式，是带领企业发展的精神动力、运转的润滑剂，企业文化渗透并影响着企业的方方面面。

  知识经济时代，全球经济一体化程度逐渐加深。本土企业在家门口遇到了前所未有的竞争。一方面，技术、产品质量、服务等因素是企业市场竞争力的直接体现；另一方面，管理能力也是企业与企业之间实力差距形成的关键影响因素，而其中的企业文化建设则是重要的“软因素”。面对更加不确定的国内国际市场环境，建设优秀的企业文化是公司实现国际化的重要管理课题。

  从持续竞争优势的角度来看，不仅企业的物质资本、技术资本、人力资本的组合能带来企业的竞争优势，企业的文化资本更能为企业建立和保持竞争优势作出贡献。作为企业共同的语言系统的企业文化在统一思想、凝聚员工等方面的作用不可估量，具有优秀企业文化的企业具有不可复制的竞争优势。另外，面临企业生命周期等不可抗因素，面对生存困境，企业文化特别是企业的核心价值观是企业走出困境的精神支撑。

  改革开放以来，我国不乏一些在企业文化建设方面成绩卓著的企业，例如华为、阿里巴巴、海尔等，这一些企业的企业文化已成其独特的竞争优势。华为企业文化建设之路有代表性，本文以华为为例，概述以《华为基本法》为起点的华为企业文化建设实践。

  华为于1988年成立于深圳，是一家通讯设备供应商，经过20多年的发展，现已跻身全球通讯设备供应商的前列，业务遍布全球。华为在业内以制度和文化著称，企业文化建设始于1996年起草的《华为基本法》。

  “狼性文化”、“床垫文化”、“雷锋文化”在华为员工内部流传也为外界所熟知。随着竞争的深入，许多困惑使总裁任正非意识到需要某种思想上的变革，从1995年开始，在任正非的带领下，华为人进行了系统的总结和提炼，试图“确立企业处理内部矛盾关系的基本法则，确立明确的企业共同语言系统即核心价值观，以及指导华为未来成长与发展的基本经营政策与管理规则”。

  成立专家组、高层管理者的很重视、无数次的倡导，全公司上下的大讨论和深入挖掘，华为上上下下经历了一次思想上的洗礼。历时三年，《华为基本法》出台，共6章103条，长达16000多字，包括华为的核心价值观和一般的管理政策，规定了华为的基本组织目标和管理原则，是所有制度的起源。第一章阐述了企业宗旨，别的部分是制度体系设计的一些具体指导原则，如基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等。

  出台《华为基本法》并不是华为企业文化建设的结束，恰恰是开始。在《华为基本法》得到不断贯彻的同时，随市场环境的变化及后来流程上的变革，它显得有些不合时宜，并经历了不断的修改，而每次修改的都不是条条框框，而是思想上的大触碰。值得强调的是，在华为持续不断的发展过程中，与企业文化建设一起进行的是与国际接轨的基于IT的管理体系的建设，两者的不断磨合是华为独特企业文化形成的重要影响因素。

  《华为基本法》是华为人日常行为的指导原则，同时也使外界对华为的基本经营理念有清晰的认识，使客户对华为品牌的认同度加深。它的出台曾经轰动一时，引得众多企业纷纷效仿，但多未达到效果，最重要的原因是企业文化不是一句口号或是一本册子，而是渗透于企业运营所有的环节中的精神。为此，企业管理者应有意识的从自身真实的情况出发，建设具有自身特色的企业文化。

  科特等经过深入研究认为：首先，要在企业内部唤起一种危机感；其次，广泛宣传思想观念和经营策略，抓住每一个机会反复宣讲。企业文化建设需要时机和良好的环境。

  （1）应强调领导的作用，尤其在中国的传统经营理念下，企业领导者的个人信念和价值观是企业价值观形成的重要影响因素。作为企业文化的缔造者、倡导者以及管理者，领导者应对企业文化保持高度的敏感，注重总结和归纳，并适时传达给企业内的每一个人，在推行企业文化建设的过程中，领导者首先应该意志坚定、概念清晰并且言行一致，以起到示范作用。

  （2）动员全体员工参与。接受新事物需要一个过程，参与是统一认识的最好方式，通过种种途径调度员工的积极性，让员工参与企业文化建设对员工观念的转变具有决定性作用。

  企业文化是一个复杂体系，涉及到多个层面相互影响的因素，由此决定了企业文化建设内容的广泛性和丰富性。企业文化只有形成体系才能成为经过整合的推进系统，进而使企业文化转化为企业的管理行为。

  （1）构建企业的核心价值观并以核心价值观为出发点，构建基本经营政策、组织政策、人力资源政策、控制政策等政策体系。核心价值观的初步提炼应基于企业的最高目标、自身运营特点等因素，同时结合企业家个人的价值观和专家的意见，并应在员工之中展开广泛讨论；核心价值观形成后，应选择并使用系统科学的调研、提炼手段、提升的技术和内外化宣传方式和控制力（例如华为内部宣传资料、华为报、任正非的一些讲话等），进一步围绕核心价值观打造整个政策体系。最终，将价值观体系进行整合，以文字的形式形成全面而准确的表述。

  （2）企业文化建设的制度化。制度文化规范企业人和物的行为方式，是构成企业文化的一个重要内容，也是企业文化的支撑和载体之一。最重要的包含与企业精神、企业价值观等相适应的规章、制度、组织机构等。

  （3）完善相应考核与激励机制。企业文化建设同时需要硬性措施的推进与巩固。建立相关考核制度，以达到规范、强化的作用，考核内容应注意企业文化的具体体现，同时设定时间限制，并将这种考核制度从上到下全方面执行；激励机制是另一种需要相应跟进的制度建设。激励机制需与企业文化考核制度结合，如建立相应的晋升和奖励制度、树立典型与榜样等。

  企业文化建设并非一劳永逸，由于存在路径依赖，企业文化有时会成为发展路上的绊脚石，面临市场环境的变化和企业经营的不同阶段，企业文化需要适时的重塑。但必须把握审慎、持久、系统三项原则。

  根据勒温的观点——“成功的改革应该遵循解冻现状、移动到新状态和重新冻结新状态使之持久三个步骤”，通过对比总结国内外学者对企业文化重塑过程、步骤的观点及成功案例，企业文化重塑主要应遵循三个步骤：

  （1）应洞察阶段性的企业经营管理中的问题，针对具体问题开展广泛的讨论与反思，并进行系统总结，此过程中应注重唤起员工的问题意识与危机感，为重塑企业文化收集素材，营造氛围。

  （2）生成新的文化，并运用各种途径与方式来进行广泛宣传与沟通，增强新文化在员工中的认同度，充分认识重塑的长期性与艰巨性，形成新的评估激励反馈机制。

  当外部市场环境急剧变化的时候，组织过程与其结果间的因果关系往往是模糊的，从组织学习理论的角度看，准确表达组织中的各类知识以降低这种模糊性是组织能力的重要来源。将企业文化建设作为一项系统工程，持续不断地加以推进，将大幅度的降低过程与结果之间的模糊性，进而增强企业文化的软实力。