很多人都知道，在美国有5大头部网络公司，其中的4大公司，多数人都较为熟悉或者听说过：谷歌、Facebook、亚马逊、苹果。
2009年，奈飞（Netflix）公开发布了一份介绍企业文化的PPT文件，在网上累计下载量超过1500万次，被所有人奉为企业文化的圣经，被当时Facebook的CFO谢丽尔·桑德伯格称为“硅谷重要文件”。
2018年，由湛庐文化整理出品中文版《奈飞文化手册》，风靡管理界和HR界。
美好的娱乐激动人心，予人启迪。它点燃欢笑、泪水、喘息和叹息，激荡我们的情感，滋养我们的精神。自从人类学会说话以来，讲故事对我们的幸福至关重要。
在 Netflix ，我们渴望娱乐世界——从任何地方创造伟大的故事，为世界各地的人们提供更大的选择和控制的权利。
这个守则就是讲述这种文化，以及我们作为一个团队如何一直在改进，以便更好地服务我们的会员。
这就是为什么我们的核心理念是以人为本，这也是我们试图把优秀的人聚集在一起，成为一支“梦之队”的原因。
但我们以人为本的理念，让我们大家可以在所做的每一件事上都灵活性更好、富有创造力并获得成功。
以下是我们最关心的具体行为和技能。这些价值观和您越相符，越能准确描述您希望与之共事的人，您就越有可能是在 Netflix 茁壮发展。
○ 调整自己的沟通方式，以便与来自世界各地、母语不同文化不同的人顺利地沟通。
谈论价值观行为很容易，但实践它们却很难。在描述“勇气”时，我们说，“质疑与我们的价值观相悖的行为。”
在 Netflix ，积极而有建设性的反馈是日常生活的一部分——不仅仅是年度的活动。有意义的反馈可能很难给出或接受。
因此，我们通过培训和弘扬我们大家都希望在整个公司看到的行为，帮助人们学会给予和接受反馈。
问别人自己如何做的更好，或者问自己有什么分享给同事，这些都需要勇气和无私。而两者都依赖于信任和积极的出发点，这就是我们花时间发展有力的专业关系的原因。
我们知道，这种程度的坦诚对于新员工，对于由于权力距离而不习惯直接反馈的人们来说，都具有很大的挑战性。
但无论是个人还是公司，这都是我们变得更强大的重要组成部分，因为这是我们梦之队的燃料。
我们认为，最好的工作场所并不是指好的福利，尽管我们有很多，而是致力于一支热切追求共同的宏伟目标，而且才华卓越的人组成的“梦之队”。
在我们的“梦之队”，我们鼓励合作，分享信息，反对办公室政治，很有爱，也彼此严苛。这让我们振奋，也让我们学得最多，做得最好，提高得最快，工作得最开心。
为了让我们吸引并留住优秀的同事，我们按照员工市场价值的顶配水平支付薪酬。
这是对每位员工在当地同行公司担任类似职位所能获得的最高薪酬的善意估算，如有必要，还会结合招人接替他们所需支付的薪酬。
一些员工预估的市场价值会迅速上升，要么是因为他们的表现，要么因为该领域人才短缺。
“梦之队”就是不断鞭策自己成为最好的队友，强烈地关心您的团队，并且知道，您可能不会永远留在这个团队。
梦之队看重的是表现，而不是资历或任期。它取决于经理确保每个球员都能在自己的位置上表现出色，可以有明显效果地地与别的队员配合，并获得新的发展机会。
我们就是这样一直拿冠军的（娱乐世界）。与球队不同的是，随着Netflix 的发展壮大，球员的数量也随之增长。我们致力于培养新加盟的球员，让他们成为明日之星。
为了加强我们的“梦之队”，经理们对每一个人都进行“留任测试”：如果一个小组成员要去另一个企业担任类似的职位，经理会试图留住他们吗？
那些没有通过“留任测试”的员工（即经理不会将他们千方百计地留下）会得到一笔慷慨的遣散费，以便我们为这个职位找到更好的人选——从而打造一支更出色的“梦之队”。
加入梦之队是职业生涯中最激动人心的时刻，小组成员之间会不可思议地相互支持。这就是为何“花时间帮助同事成功”是一种价值观行为。
我们还鼓励员工在任何一个时间里向他们的经理询问，“如果我想离开，您会尽多大努力来让我改变主意？”
“梦之队”成员在知情的情况下承担风险，这需要领导和同事的勇气和鼓励。我们有很多成功和失败，这是我们学习的方式，也是每个人按整体记录做评估的原因（而不是单纯的错误和未达标）。
忠诚就像定心丸一样有益。在 Netflix ，对于有着良好业绩记录的员工，如果他们的业绩出现暂时下滑，还会有回旋的余地。
但无条件地效忠于一家停滞不前的公司，或留住一名表现平平的员工，并不是我们的宗旨。
当有能力的人在一个协作的环境中一起工作时，他们会互相激励，使得彼此更有创造力、更有效率，最终作为团队取得更大的成功，远超于个人成就的总和。
如果员工的业绩一直是“B”级，即使努力程度为“A”级，我们也拿出丰厚的遣散费客客气气地请他离开。
当然，要想成为优秀的人，我们大多数人都必须付出相当大的努力，但努力工作和长时间工作并不是我们衡量或谈论一个人的贡献的方式。
并不是任何一个人都适合成为“梦之队”的一员，这没关系。许多人很看重工作保障，他们更愿意在以稳定、资历和解决员工效率差别为导向的公司工作。
在 Netflix ，您能够最终靠与优秀的同事合作解决难题而收获颇丰，您学到的内容能增加您的市场价值。
在您离开 Netflix 后，其他公司很快就会聘用您，知道这一点会让人倍感安心。
我们认为偶尔的公司外面试是正常的，并鼓励员工与经理谈论自己在此过程中学到的东西。
我们努力成为后者，让每一个人都有责任感，在任何时候关键时候都能做出正确的决定，与公司携手共进。
捡垃圾只是处理问题的一种比喻，用来说明无论事情大小，都不应该持有“事不关己高高挂起”的心态。
我们没有制定捡垃圾的规则，无论是真的垃圾还是比喻中的垃圾。我们试图创造一种归属感，使得这种行为自然而然地发生。
反过来，这会激发员工的责任感和自律行为，促使我们做有益于公司的伟大工作。
有些组织存在过度重视过程而缺少自由的不良现象。这些组织并不是一开始便是如此，而是每当出现问题，这种情况就会加重。
具体来说，许多组织在规模较小时拥有自由和责任感。任何一个人都了解彼此，每个人都会随手捡起垃圾。
然而，随着组织不断发展，业务会变得更加复杂，有时平均人才水平和工作激情会有所下降。
随着非正式的、运行平稳的组织开始崩溃，混乱开始出现，而普遍的呼声是“成长起来”，并添加传统的管理方式和流程来减少混乱。
这是一套傻瓜系统，并且会要求创新思维者停止质疑现状。这类组织非常专业化，并且很好地适应了其业务模式。
然而，最终，在 10 到 100 年的时间中，商业模式不可避免地要发生改变，而这些公司中的大多数都将无法适应。
为了避免这种情况，我们努力确保员工不断走向卓越，并让工作尽可能地简化，以满足我们的发展雄心。
我们致力于打造一个由自律者组成的公司，他们不需要别人告知，也能发现并解决问题。
☆ 我们在内部广泛而系统地共享文档。任何人都可以阅读和评论，包括每一部影片的效果、每一项战略决策、每一项产品功能。虽然会出现一些泄露，但考虑到员工充分了解信息带来的价值，这是值得的。
☆ 我们关于差旅、娱乐、礼物和其他费用的政策都遵循一个原则：“一切为了 Netflix ”。
☆ 我们的休假政策是“请休假”。我们没有关于每年休假几周的规定。坦率地讲，我们经常把工作和个人时间混在一起，在业余时间处理电子邮件，在工作日的下午休息等。我们的领导经常会在休假后带回来新的奇思妙想，以确保他们为员工树立了良好的榜样，并鼓励团队的其他成员也这样做。
您可能认为这种自由程度会导致混乱。相反，在过去 25 年里，它创造了一种极为成功的商业模式。
结论是，您不需要为一切都制定政策。没有它们，您可以是开创性的。当我们不能把自由与强烈的责任感结合起来时，自由可能（也确实）导致混乱。这就是为什么自由和责任是并存的。
自由也不意味着您的经理不介入您的工作。从领导、同事或直接下属那里获取信息，可以改善决策。这是另一个自由不能没有责任的例子。
我们反规则、支持自由的哲学有一些重要的例外。我们对道德和安全问题非常严格。例如，我们绝不容忍骚扰员工或利用内幕信息进行交易。我们对会员的支付信息也有严格的控制。但这些都是特例。
一般来说，我们相信自由和快速恢复比试图阻止错误更好。我们处在一个创造性的行业，随着时间的推移，我们最大的威胁是缺乏创新。
因此，除了安全问题之外，我们是相对宽容的——我们专注于确保任何“错误预防措施”不会限制创造性的工作。如果我们有很好的判断力，快速恢复是可能的。
多年来，一些雇员以各种不恰当的方式利用这种自由。但这些都是例外，我们避免矫枉过正。因为少数人滥用自由，并不意味着我们的员工不值得信任。
有些流程旨在提高工作效率，而不是避免错误的发生，我们做得很好的一个流程是有效的会议计划。
我们提前计划日程，包括思考哪些需要同步讨论，哪些可以线下完成。我们利用这些会议互相学习，完成更多的工作，而不是防止错误或批准决策。
每一项重大的决定都设有一个责任指挥，他们是该领域的专家。他们负责听取他人的意见并做出判断。
我们避免由委员会进行决策，因为这样会减慢我们的速度，并分散了责任。事先就一个项目的知情指挥达成一致，这很有挑战，也很重要。
在重大的战略问题上，他们会听取异议和其他选项，以确保他们真正了解情况。持不同意见可能很困难，这就是我们努力促进讨论的原因。
通常，团队会聚在一起讨论某个话题。但之后需要有人做出决定，成为那个“指挥”。小的决策可以只通过电子邮件分享，大的决策将记录在备忘录中，其中讨论了各种意见，以及指挥做出如此决策的原因。
决策越大，异见/同意的讨论就应该越广泛，之后，随着影响变得更加明确，我们会反思这个决策，看看我们能否能在将来做得更好。
如果员工在一个重要的公开问题上持不同意见，他们有责任解释原因，最好是公开讨论和书面形式。
讨论可以阐明不同的观点，而言简意赅地以书面形式陈述核心问题可以帮助人们辨明何为明智的做法，也便于员工公开和广泛地分享观点。
决策的知情指挥有责任欢迎、理解并考虑不同的意见（又名为异议耕作），即使他们不同意。
一旦指挥做出决定，我们希望每个人——包括那些持不同意见的人，都能做出承诺，帮助尽可能取得成功。
我们的会员希望在屏幕上看到各种各样的故事和人物——我们的公司和领导层应该反映这种多样性。
就像我们的会员一样，我们的员工基于他们的背景和经验有着独特的观点。随着我们的成长，我们正在努力使我们的员工、供应商、屏幕外和屏幕上的人才更好地反映我们的会员，以便我们能够更好地娱乐世界。
我们已经推进了员工和领导的多元化，我们要成为行业的佼佼者，我们会不断进步，让每个人都有 Netflix 的归属感。
娱乐世界是一个极好的机会，同时也是一个挑战，因为观众有非常不同的口味和观点。
所以我们提供了各种各样的电视节目和电影，其中有些是有争议性的。为了帮助会员对观看内容做出明智的选择，我们提供评分、内容警告和易于使用的家长控制。
不是每个人都会喜欢或同意我们服务的所有内容。虽然每个影片都不同，但我们根据相同的原则来处理它们：我们支持我们选择合作的创作者的艺术表达；我们为不同的观众和口味制作节目；我们让观众决定什么是适合他们的，而不是让 Netflix 审查特定的艺术家或声音。
作为员工，我们支持 Netflix 提供多样化故事的原则，即使我们发现某些影片与我们自己的个人价值观背道而驰。根据您的角色，您可能需要制作您认为有害的影片。
如果您觉得很难支持我们的内容广度，Netflix 可能不是您的最佳选择。
我们努力在整个公司中培养良好的决策能力。我们为高级管理层的决策之少，而不是多，而感到自豪。
不过，我们也不希望他们撒手不管。每一位领导者的责任都是教导、设定情境、提供建议和反馈，并对团队的工作有高度的了解。
领导者可以探索不同项目的细节，而不是微观管理小的决定。这些信息可以用来为他们的团队设置更好的情境，从而做出更多好的决策。
我们相信，当全公司的员工都能制定自己的决策时， Netflix 将是最为高效和创新的。
我们也相信更少的管理层会让我们更敏捷。我们的“提供信息、充分授权”的文化，当领导者管理多个直接下属，给予每个员工足够的自主权，让他们做最好的工作时，效果最好。
有时候，由于专业化或小规模的环境，我们有较小的团队，但这些应该是例外，而不是规范。
一般来说，领导者有六到十二个直接报告的下属，是层级过多和时间太少的一个很好的创造价值的平衡。
在“提供信息，充分授权”原则中，也存在一些个别的例外，例如在紧急情况下没有时间考虑适当的情境和原则，或者团队新成员没有足够的信心独自处理某项事情，或者意识到某个人不适合担任制定决策的角色（毫无疑问，这只是暂时的）；或者明确的违反道德或合规需要被制止。
随着公司的不断发展，公司结构往往会变得高度集中化，并不断僵化。症状如下：
我们花费大多数时间一起讨论战略，并相互信任，在无需事先批准的情况下执行策略。
通常情况下，两组人虽然为了实现同一目标而携手合作，却不会知道或审批他们同伴的行动。如果随后发现行动的方向不对，我们会进行坦诚的讨论。
我们可能会发现，战略过于模糊（即背景信息不足），或者策略与商定的战略不一致。我们会讨论如何在以后的工作中做得更好。
一个“认同一致，松散耦合”的工作环境的成功取决于高效率的个人和有效环境的共同作用。最终目标是在提高灵活性和敏捷性的同时，扩展业务以获得更大的影响力。
我们使用的一个测试是，如果我们的行为被公之于众，我们是否会感到羞愧——并且避免做任何答案是肯定的事情。
我们希望所有员工都能保护公司的机密信息，无论这些信息是否被标记为“机密”。
Netflix 每年捐赠数千万美元给世界各地有意义的慈善事业，但这不是由领导来选择确定。
我们是通过一个“二比一”的员工匹配：当一个员工向一个慈善团体捐款时， Netflix 会向同一个团体捐赠两倍的金额。
每个加入的人都在帮助我们进一步塑造和改善我们的文化。我们找到了新的方法来合力完成更多的事情。
我们学习的速度比以往任何一个时间里都要快，因为我们有更多乐于奉献的人，他们从不同的视角，他们拥有更多元化的视角，作为“梦之队”，努力超越。
卓越的文化驱动了我们卓越的业务，增加了会员的满意度，又反过来推动我们的长期增长和股票价格。这就是我们建立一个非凡的世界娱乐公司的根源。
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