企业文化建设应紧紧围绕企业的发展的策略，推进精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的全面性、系统性建设，深化员工对公司文化理念的认知、认同与实践，全方位塑造企业形象，构建企业品牌效应并使之成为企业的核心能力，为企业战略目标的实现提供精神动力。
是企业的思想，是员工心的认识，是企业的信仰、追求，对内起到聚合员工之心，对外起到聚合客户之心的作用
是企业员工在具体工作中应用的企业文化，是员工心智的思考模式，是企业制度内涵真正被员工心理接受，并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用；
是企业工作环境中融入的企业文化，是企业文化由外而内的促进方式，同时也是企业精神企业文化、制度企业文化，以及自己独特个性的体现。
第一，以人为本原则。人是文化生成与承载的第一要素，企业文化应以人为载体。企业文化中的人不仅指企业家、管理者，也包括企业的全体员工。企业文化建设中要强调关心人、尊重人、理解人和信任人，企业团体意识的形成首先是全体成员有共同的价值观念、一致的奋斗目标，这样，才能形成向心力，成为具有战斗力的整体。
第二，战略服务原则。企业文化建设必须紧紧围绕公司的战略部署和工作实践来开展，从战略目标、发展方针、管理模式、队伍状况等真实的情况出发，为促进企业持续、健康、加快速度进行发展服务。
第三，系统性原则。企业文化建设不是单纯的提“口号”，也不是设计一本文化手册，更不是简单地进行公司LOGO和网站的升级。正如前文所述，文化建设要从精神层、制度层、行为层、物质层做全面的构建，同时，文化体系的建设之后，要对文化体系运行的组织保障、推广机制和动态管理机制进行系统模块设计，这是文化落地的重中之重。
第四，差异化原则。差异化是企业文化的一个重要特征。每个企业都有自己的历史传统和经营特点，文化的发展不能脱离这一现实，企业文化建设要充分关注这一点。企业有了自己的特色，而且被市场和顾客所公认，才能在企业之林中独树一帜，形成竞争优势。
首先，价值观建设是企业文化建设的核心。企业文化建设应当在正确思路引导的基础上开展，而正确思路引导的核心在于企业共同价值观的塑造。企业共同价值观决定员工的思维方法和行为方式，一定是为企业全体员工共同接受和遵守的。因此，企业管理者不仅要确定企业的价值观，还要了解企业每个员工自己的价值观。这就决定了在制定企业价值观的时候，需要企业上下员工的参与，进而使价值观实现一致。若企业中部分成员的价值观与企业价值观发生冲突，管理者就一定要解决这种冲突。只有这样，才可能正真的保证企业上下协调一致，保持企业价值观的一致。
以日本有名的公司松下电器为例，松下在全球有近九万名员工，每天早上8点的时候，员工都要背诵“精神价值观”，放声高唱公司之歌。在所有日本企业中，松下是第一家拥有价值观和司歌的企业。松下幸之助曾经说：“如果你犯了一个诚实的错误，公司是会原谅你的，把它作为参加学习的学费，从中吸取这次的教训。然而，如果你背离公司的原则，就会受到严厉的批评，甚至会被解雇。”这就是松下对企业共同价值观的解释。因此，管理者不仅要使每个人都具有价值观，还要使企业上下的价值观能够统一。只有拥有共同的价值观，企业才会得到实质性的发展。
其次，应在共同价值观的基础上建立制度文化，使之成为文化的基石。海尔的企业文化萌芽于“不准随地大小便”的警语和公告，格兰仕的文化建立在“先有满意的员工，才有满意的顾客和市场”。企业在生产经营过程中，必须建立广大员工能够自我管理和自我约束的机制，并且这种机制能够使广大员工的生产积极性和自觉能动性不断提高。
企业里的规章制度就是企业的“法”，在贯彻执行中，应当充分维护制度的严肃性，如果一个企业没有逐步完善的规章制度，无章可循，循而不通，员工的行为就没有准则，企业管理也就没有了依据；有章不循，制度就形同虚设；违章不究，制度就未达到应有的效力；漏洞百出，朝令夕改，既不规范，也不完善的规章制度，只能成为员工茶余饭后的笑柄。
现代企业的生存和发展，需要企业形成良好的向心力、亲和力和凝聚力，需要员工自觉扩大和维护品牌的知名度和美誉度。体现在制度文化层面，就是对各项规章制度的了解、执行与不折不扣的遵守。
其三，战略规划与贯彻执行能力，是企业文化长盛不衰的基本前提。企业如果想构建能助力企业长盛不衰的企业文化，只是共同价值观和制度建设还不够，还必须有战略规划的能力和能够贯彻战略意图、完成预定目标的执行力。在过去20年的发展中，中国绝大多数企业的成功根本谈不上战略，绝大多数都是靠对机会的捕捉，随着中国经济的转型以及国内市场经济环境的进一步规范，战略规划能力将决定企业能否为自己未来的发展找到机会和目标，这也是为什么像万科、阿里巴巴、腾讯、海尔等有名的公司很看重自身战略规划能力的原因。战略规划能力仅是开始，如何将规划好的战略目标落到实处，这就是执行力要解决的问题。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言，执行力就是战斗力；对企业而言，执行力就是经营能力。在构建执行力文化的过程中，不管是企业、团队还是个人，都应以结果为导向，把结果放在第一位，实事求是地对成果和目标负责；作为企业领导人、一把手，更应该以身作则，通过个人的精神动力、价值观、思维和行为模式去影响组织和员工的行为。战略得以实现，企业文化之花才能长盛不衰。
最后，企业文化必须顺应时代要求，服务社会持续健康发展。随着和谐社会的推进，慢慢的变多的企业认识到，在自身发展的同时，需要积极地履行社会责任。虽然企业文化受所处政治经济环境、地域、文化以及企业自身发展状况等诸多因素的影响，不能简单地对某一种企业文化用“对”和“错”来评价，但企业是社会的企业，企业文化建设必须与全社会所倡导的公序良俗保持一致，企业的存在必须对社会、对员工、对股东、对企业利益相关者有所贡献，企业在决策选择的时候所依据的价值观必须同时确保对社会公众产生价值，这是社会责任，也是企业文化必须要遵循的外部价值指引。
震惊世界的9·11事件中，可口可乐和百事可乐两家企业的员工在处理突发事件时的不同表现，引发了社会舆论的热议：可口可乐员工主动上街将饮料和饮用水无偿派发给需要救助的逃亡者；百事可乐员工则先将大门紧闭，防止混乱的市民冲击，向总部请示处理意见（虽然后来百事员工也走上大街参与救援），由此被媒体批评为“缺乏公民道德行为和人道主义的企业”，差点引发全面信任危机。与此相反，我国2003年“非典”时期，家电企业格兰仕主动联系小汤山医院，捐赠了200台光波炉用于杀菌，“光波杀菌安全、健康”的由此不胫而走。从以上事例显而易见，可口可乐和格兰仕的举动都是企业勇于承担社会责任的体现，也因此赢得了社会的尊重。
建立共同价值观，建立被企业及员工接纳并自觉遵守的制度体系，建立战略规划和战略执行能力，建立顺应时代要求与服务社会持续健康发展的经营立场，是企业文化建设核心所在。在此基础上建立起来的企业文化，才能在企业的生存与发展过程中真正发挥作用。
企业文化建设的核心逻辑是从认知到认同。通过对众多企业文化建设案例的总结、分析、研究与整理，我们以“内化于心，外化于行”为主线，构建了一套行之有效的“企业文化建设地图”。这一地图涵盖了企业文化建设的各个步骤及重点工作，从文化现状调研、理念提炼、表达系统模块设计、落地实施到量化评估、反馈和调整，构成了企业文化建设的闭环系统。这一模型在大量企业的文化建设实践中得到验证，成为具有较高共识度的文化建设方法论。
在本地图中，将企业文化建设分为五个阶段：文化调研与诊断评估，文化理念设计提炼，文化表现系统模块设计，文化落地实施规划，文化落地推广执行、评估及整合管理，具体如图2-1所示。
文化调研与诊断的目的是明确当前企业文化基本情况、主体问题及未来文化建设的方向。通过与企业领导者、中层管理人员、基层管理人员、一般员工做访谈、座谈、实地调研、问卷调查、资料研究、外部对标等形式，对企业内外部环境、企业文化现在的状况进行广泛深入的调研，从定性和定量的角度分析当前企业文化现状，厘清未来发展目标，寻找文化建设工作的重点和方向，并作出准确的判断和定位，为编制企业文化诊断报告和企业文化建设规划提供依据。
①人员访谈。针对企业的领导者、中层管理者、基层管理者、一般员工做一对一的沟通或座谈，了解管理者和员工对公司文化的认知，对公司文化现状的评价与感知体验，以及对于文化建设方向的建议和意见。
②实地调研。对企业的办公环境、生产一线进行实地走访和调研，对企业的形象、宣传、员工精神面貌、业务流程、管理体系运行等内容做观察、了解和分析，也可在实地调研的过程中安排必要的研讨和沟通活动。
③内外部资料研究。对相关的内外部资料（如公司战略、领导讲话、企业内刊、公司内网与论坛社区等）进行分类采集汇总、消化吸收，通过研究评估企业的整体运作状况，提炼优秀的文化基因，寻找短板和不足。
④问卷调查。基于企业文化诊断模型、敬业度诊断模型，结合针对本企业的特定问题，面向企业全部或大部分员工做《企业文化现状调查》，对收回的问卷数据来进行分析，对企业文化现状乃至企业经营管理现在的状况进行评估，对员工共同关注的问题进行重点研究。
⑤对标研究。收集国内外同类企业及别的行业领先企业在文化建设方面的先进理念、经验和做法，供企业干部员工学习、讨论、借鉴。
⑥文化诊断报告撰写。结合以上各方面的调研结果，对调研信息进行全面分析与汇总，形成对企业文化现状的系统、客观评价，编制诊断报告，与企业的各级管理者与员工分享观点。
文化理念体系是形成制度文化、行为文化和表象文化的思想基础和根基，也是企业文化建设工作的根本前提，后期的企业文化落地实施等工作都要围绕这一核心理念展开。在这一环节，应在企业总体战略规划的指导下，通过系统的梳理和完善，挖掘企业文化基因，结合企业自身实际与未来发展需要，通过讨论，统一认识，形成全体员工所共同接受的文化理念与价值主张。具体来说，本阶段的工作可分为讨论热身、总结提炼、凝聚共识等关键环节。
①讨论热身。在讨论热身环节，需要将前期调研诊断所获得的信息以及评估报告等在企业内部用合理的方式来进行一些范围的发布，包括：选择正真适合的场合宣讲《企业文化诊断报告》；分享对于同类型企业文化的对标研究结果；提出若干讨论主题，启发企业领导层、管理层、员工层对公司文化核心命题的思考，等等。
②总结提炼。在总结提炼阶段，根据调研结果与员工的普遍共识，归纳、提炼、形成企业的核心文化理念，对企业使命、愿景、核心价值观、企业精神等内容做提炼与诠释，面向各级团队进行方案沟通，并进一步征求全体员工的意见。
③凝聚共识。组织各层级、各部门、各团队员工，以多种形式做沟通并随时听取讨论成果。通过内部研讨会、意见征询会、高层闭门会、线上意见征询等多种方式、多种信息沟通平台，促进全员针对企业文化核心理念的充分讨论、互动与意见交换；在此基础上，聚焦核心问题，进行方案的调整与优化，并引导各级管理层与员工的讨论逐步趋向一致，达成共识。
企业文化表现系统是企业文化成果对内及对外展示的“窗口”，是企业向内部员工和外部相关方展示文化形象的重要手段，也是企业文化落地实施的重要表现。此处的文化表现系统，可以归纳为（文化）理念丰富化、理念生动化、理念标准化三个方面，简称为“三化”。
企业文化核心理念往往非常精炼，有时甚至比较抽象，要全面理解这些理念，就需要对其进行系统、全面的分析与解释；同时，将企业文化理念与企业未来的发展历程、企业战略、获得荣誉、经营管理方针等放在一起，将会使得文化理念更为系统和丰富。因此，很多企业都将以上内容纳入一体，编制成为《企业文化手册》。
企业文化手册是整个企业文化建设的核心成果，它使得员工对文化理念的理解更为完整，也为后续开展企业文化培训与推广奠定了基础，是统领企业文化建设工作的“魂”。
企业文化案例集是对企业核心理念和价值观的最生动的诠释，通过一个个发生在员工身边的故事和案例，向员工展现企业文化的倡导方向，通过经典人物的树立，让员工清晰地看到，企业鼓励与推崇的是什么。
如果说，企业文化手册圆满诠释了企业文化是什么的问题，企业文化案例集则将抽象的文化理念生动地展现在员工面前。通过收集整理案例，树立楷模，宣传典型事例和讲述身边人的故事，员工能更加直观、真切地了解到企业所倡导的价值观和行为。近年来，慢慢的变多的公司开始重视企业文化案例的搜集、整理工作，并将其作为企业文化内部传播的重要手段。
企业文化只有与员工的实际行为相结合才能产生价值，而员工行为规范，就是将企业文化理念进行分解和细化，形成指导员工日常行为的规范和标准。因此，员工行为规范能够理解为是以标准和制度的形式将企业的核心理念和价值观进行外化和固化，精确界定在日常工作及对外交往中员工应遵循的统一、规范的语言及行为方式，如行为规范、礼仪规范、服务规范等。
通过对员工行为的指引和约束，使员工养成正确的行为方式，自觉践行企业所倡导的价值理念，是员工行为规范的目的，也是企业文化落地的关键内容之一。
文化落地实施规划是文化推广的准备工作，也是确保文化落地推广有序开展的基础和前提，具体包括三个方面的工作。
①对企业文化落地推广工作规划进行论证、丰富、细化，明确年度或阶段文化建设主题、建设目标、工作重点、工作形式、资源投入等。
②提出文化建设的组织体系方案。要明确各级文化建设组织和文化管理人员（兼职或专职）的责任、权力、工作模式，要把文化管理人员的工作纳入考核。
③对重大文化宣传推广活动进行初步策划。重大文化宣传推广活动对公司文化的落地和企业品牌的宣传具有关键作用，既要确保活动的质量、创新性与效果，又要综合考虑活动的成本以及与现有经营活动的冲突等，要力争做到成本相对最优、效果相对最佳。
企业文化落地推广与文化管理，又称文化深植、文化落地、文化扎根，是企业文化建设的关键环节，也是企业文化建设工作最终成败的标志。让员工从了解文化、相信文化到自觉按照文化要求做事，是一项很艰难和复杂的工作，其中，既需要对员工做宣教、推广，也需要对内部与文化相关的管理环境进行梳理、净化；既要对内进行文化推广，也要对外进行文化和品牌的传播；既要内化于心，又要在外化的形象方面有所体现；既要解决当前文化落地问题，也要关注企业文化管理长效机制的建设。
具体来说，本阶段工作包括内部培训推广、文化活动开展、VI审计、制度审计、文化外部推广、文化评估、文化管理与整合等。
①内部培训与推广。内部培训与推广的主要工作包括：制订《文化推广工作规划》，明确文化推广的主要手段、资源需求、时间安排等；完成《文化推广讲师团工作细则》，对讲师进行系统的培训和认证；对文化推广的宣传教育材料来精心准备，总结经验，分阶段进行全公司范围内的文化推广工作。同时，通过企业内部刊物、微信、网站、办公系统等进行广泛的宣传，烘托企业文化建设的氛围，有力支持文化推广工作的开展。
②企业文化活动组织。基于文化实施规划，进行年度文化推广活动的具体策划与深度设计，结合公司业务开展的节奏，充分的利用司庆、节庆、年会等重要的时间窗口，开展多种形式的文化活动，激活组织氛围，通过活动引导和激发员工对公司的认同感以及归属感，在活动的过程中加深员工对企业文化的认知和理解，并通过潜移默化的活动逐步影响员工的行为。
③视觉识别系统审计（VI审计）。VI是企业文化的外在表现，VI是否反映了企业文化的内涵、是否得到了全面贯彻、在具体使用中是否规范得体，是从外部观察企业文化的最直观的窗口，也是激励员工自豪感、自觉性的重要手段。因此，在企业文化建设中，应对VI系统的完备情况、建设质量、使用情况等进行审计，如有必要，应进行企业VI手册的编制或更新工作，制订详细的VI使用规范，使得VI体系能够充足表现公司的文化内涵。
④制度审计。制度是企业文化理念与行为管理的衔接层，好的制度起到规范、约束、引导员工行为的作用，而与文化理念严重背离的制度则会导致员工的无所适从，因此，制度审计是文化落地的重要支撑。针对企业文化方向的制度审计，主要是审核现有制度，尤其是与员工利益相关的人事、分配、激励制度与文化体系的内在统一性，并提出对应的修改意见，提交有关部门，在条件成熟的前提下有序整改，从而能够有效解决文化制度“两张皮”甚至矛盾、对立的现象，实现文化与管理的内在统一。
⑤外部文化推广。品牌形象是企业面向社会的形象展示，良好的企业品牌能够对业务发展带来非常大的助益，这一点已得到了大量研究者的证实。在内部推广企业文化的同时，企业应考虑同步开展文化与品牌的外部推广，使得文化的推广过程成为品牌建设和业务促进的过程。
本阶段工作经常与品牌管理部门协同开展，主要方式包括：确定年度“文化主题”并向社会、媒体进行宣传；在内部推广的同时，策划大型主题活动，实现内部文化推广、外部形象宣传、业务推广宣传的同步开展；通过文化建设活动，热情参加社会痛点与热点问题的修复与解决，弘扬价值理念，凸显社会责任，等等。通过外部推广，使得企业的形象、品牌、文化、战略、业务五大核心识别系统为社会所认可和接受。
⑥企业文化评估。企业文化评估一般从企业文化建设工作和建设结果两个方面做。首先是建立企业文化评估体系，对文化评估的根本原则、评估对象、理论模型、评估形式、评估内容、实施方案、改进方案等进行设计，使之能够客观、真实地反映企业文化建设情况与企业文化现状。其次是企业文化评估的组织与实施，通过定期（一般一年或两年）开展企业文化评估，对企业文化建设工作以及文化落地效果进行测评，使企业文化评估贯穿于企业文化管理的全过程。在总结经验与成果的基础上，明确问题与不足，开展有明确的目的性的改进与提升，有利于企业文化工作形成闭环、具备自我诊断与螺旋上升的能力。
⑦文化管理及文化整合。文化建设经历了认知、认同的阶段之后，管理者、员工对于文化的内涵已经有了一定的认识，文化推广工作也积累了一定的经验，在这一阶段，有必要将企业文化管理工作推进到一个新的层次。具体来说，一是推进企业文化管理的常态化，关注文化体系与公司战略、品牌、组织、制度、流程等多元体系的互动与整合；二是进一步凸现企业文化的“文化”属性和特征，提升企业的文化品位；三是基于文化、战略、品牌的有机结合与成功实践，提炼、整合企业的品牌与文化内涵，面向社会进行系统传播。
企业文化建设的各个阶段层层递进，步步深入，共同推进企业文化从无到有、从知到行、从内到外的系统建设过程。
